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專家觀點:醫院績效管理16大問題深度解析(上)
提交者:九鼎醫管發表時間:2020-6-17點擊次數:10896來源:

醫院績效管理


  戰略與績效管理類
  
  一、績效考核如何促進學科建設?
  
  黃中:九鼎的績效管理咨詢的特點就是戰略導向的績效管理,績效管理首先必須以醫院發展戰略為導向,然后還要與業務相結合。
  
  就學科建設而言,要體現如下方面:
  
  一是工作量考核的重點在于技術進步,主要是三四級手術、腔鏡,以及內鏡、介入技術等,賦予的工作量分值必須是最高的;
  
  二是工作量考核還可以考核科室重點業務或重點病組的發展,鼓勵打造科室重點業務與特色;
  
  三是績效考核鼓勵業務科室之間合作,鼓勵MDT,以提升技術質量,促進科室共同發展;
  
  四是績效考核在DRGs背景下要考核科室CMI值,以促進科室整體技術進步,提升競爭力;
  
  五是績效考核還必須通過季度年度對于科主任等的考核,鼓勵新技術開展、人才培養、科研等學科建設計劃實現;
  
  六是對于外院專家,也可以鼓勵幫助科室開展新技術和帶教等。


醫院績效管理
  
  二、 請問老師如何加大執行力,將方案實施到位?
  
  姚慧:通過我們做了這么多家醫院績效方案的效果來看,大部分都是能夠得到很好的實施,但是方案實施的過程中確實有幾個方面關鍵的要素需要注意:
  
  第一,方案首先是要合理,并且是符合醫院實際的。我們做每家醫院績效管理方案,前期的調研也好,還有數據的測算也好,都會做得非常到位,把醫院的個性化問題都給解決,這個是我們方案落地的前提和基礎,也是非常關鍵的。
  
  第二,新的方案出來以后,一定要經過反復的測算,把它跟原來的方案做對比、做分析,確保我們大部分人的獎金水平是不下降的,這樣才能有利于新的方案和舊的方案能夠平穩的過度。
  
  第三,在新方案的推行過程當中,我們的醫院領導一定要重視并且達成共識,而且要堅決的去推行。
  
  第四,我們的績效管理組織,也要發揮這樣的一個作用,在推行的過程當中要去加強溝通和培訓,特別是對于我們的科主任、護士長,還有一些中高層的管理干部,對他們要多做一些溝通,讓他們理解和支持方案的運行。
  
  第五,我們會與院方共同制定所有科室試運行期間的一對一溝通方案,與院方相關領導和部門一起,對科室進行測算說明、績效獎金比較及方案講解等,征求科室意見;然后在試運行期間還需要輔導所有科室做好二級分配,才能正式推行。
  
  最后對于方案實施過程中的具體問題,后期大家也可以通過微信或者電話的方式再來跟我們交流,也可以到醫院去進行交流,這些都是可以的。
  
  醫保與績效管理類
  
  一、DRGs背景下的績效考核與總額控制背景下的績效考核區別在哪里?
  
  黃中:目前來看,大部分醫院就我們了解的還是總額控費,但是未來幾年肯定都要轉向DRGs,所以說績效考核如果不是從醫保開始研究,不是把基于醫保的醫院財務預算跟員工的績效獎金結合起來,那是很危險的。因為大部分錢是從醫保過來的。
  
  從總額控費的角度來看,我們有幾點建議:一個是醫??傤~統籌部分要略有增加,具體要結合醫保政策和醫院實際確定,我們的經驗一般不要超過15%;因為如果一兩年以后醫院都搞DRGs,這個總額控制都沒有了,醫院競爭就變成一個更大范圍的地級市場競爭,也就是你目前的市場占有率越高,對你越有利,就診量是一個前提。所以醫??傤~還是要超,但是一般不要超過15%,這是第一個。
  
  第二個來說的話,特別關鍵的就是要把次均和總額的額度拿一小部分做分解,對就診量高的、技術含量高的科室,對醫院影響比較大的、效率和效益也相對好的科室,特別是市場大、技術含量高的,對這些科室的次均費用和總額的額度,可以在歷史的平均水平之上,再多加一點。
  
  比如說我們有一個客戶,一個三甲醫院的外科主任跟我這么說:我們的手術增長了30%,醫院要我們多做手術,結果獎金下降20%。我說這是怎么回事?醫院說誰讓你們做那么多手術的,醫保的錢結不回來。這就是沒有戰略思維,最重要還是要通過醫保額度的分解鼓勵手術,任何一個醫院,包括DRGs下更加是這樣,有手術權重才高,才代表你的品牌,當然內科的內鏡介入也很重要。
  
  當然在總額控費下就這么多錢,怎么讓這些錢能夠產生盡量多的回報? 首先還是壓縮平均住院日,壓縮平均住院日是提高效益首選的方式,大家一定要理解這一點,因為壓縮平均住院日是所有人的利益都不受影響,無論是患者、醫保、醫務人員、還是科室或者是醫院,大家都有好處。
  
  藥品耗材也要合理控制,當然不是說特別極端的去控制藥品耗材,這是一個大環境,并不是我們醫院的問題,所以還是要合理的控制,引導醫院多發展合理檢查和手術等業務,當然還有多發展非醫??刭M業務,如門急診、體檢、外地醫保等業務。
  
  DRGs控費下,我們認為要重視以下幾點:
  
  1、就診量是前提。我在這里再跟大家分享一個觀點,DRGs控費的重點絕對不是成本控制,假如你的成本控制損害了科室的技術進步、人才隊伍建設,假如你的成本控制影響到員工的利益和患者的滿意度,這種成本控制就是自殺式的。DRGs控費的第一點,應該是就診量,沒有就診量談什么成本控制?所以第一點應該是以就診量為基礎。
  
  2、在DRGs的背景下,最重要的還是技術進步。但沒有就診量,技術含量高作用也不大,因為對醫院的貢獻規模比較小,所以說就診量是個前提,但是最終的根本,還有每一個病組的費用,它是取決于權重2.0以上的這些技術,因此科室要考慮CMI值,來體現科室的獎金高低。因此我們說科室獎金的主要影響因素應該是總權重,依據總權重,對醫院影響大的科室,考核工作量積分等就給高一些,要重點鼓勵總權重高的病組。
  
  3、重視縮短平均住院日。平均住院日是關鍵,既能降低病組費用,又能提高效率與效益。
  
  4、人工成本和藥耗比的控制,這是一個保障。要高度重視定崗定編,要合理控制藥耗比。
  
  5、然后是病組費用的控制,是基礎。包括病案的管理,每個月的檢查、改進,病組費用的控制及考核等。
  
  6、最后臨床路徑是個抓手。
  
  從我們現在給所有醫院做的方案來說,都已經考慮到與DRGs政策要求的對接,從現在開始大家都要重視以上考核導向。
  
  謝謝大家!
  
  二、DRGs下的重點分組、品牌分組能不能介紹一下?
  
  黃中:我們這幾年特別關注DRGs,也做了大量的研究,實際上DRGs的重點就是業務結構的調整,要鼓勵科室多開展那些技術含量高效益好的病組。所以我們認為說應該把科室的病組分為品牌病組、重點病組和配套病組。所謂品牌病組,主要是指技術在這個區域市場是有競爭力的,這說明它有技術品牌,在這個區域它相對來說是有一定影響力的。有影響力和競爭力的同時又有一定的就診量基礎的,我們評價為品牌病組。市場比較大,如慢性病普通病、市場規模比較大但是技術含量不是說排在前列的,也有一定技術含量的,這個叫重點病組。其他的病人又少、技術含量又不高的則是一般病組、配套病組。
  
  我們就是根據總權重來做一個分檔,另外一個就是雖然總權重會比較高,他對醫院的業務收入貢獻會比較大,但是他周轉比較慢,效益也可能一般,因為效益主要是靠周轉,靠平均住院日壓縮。還有一個藥品耗材跟地區病組數據高很多,也不行,還有病組費用控制指標等。
  
  所以說我們確定了總權重系數以外,還要結合平均住院日、藥品耗材,還有病組費用、其他成本等KPI指標加以考核。
  
  績效管理軟件類
  
  九鼎的軟件可以與哪些軟件廠商的his、lis、pacs系統能直接讀取數據?
  
  周琴芳:目前我們軟件提供外部接口服務,與his、lis、pacs系統的對接取決于對應廠商是否能滿足我們的接口服務要求,基于我們的醫院績效管理考核系統,我們可以提供標準的業務數據對接文檔說明并配合院方完成與his、lis、pacs系統的對接。
  
  更多資訊請訪問 醫院績效管理  http://www.marklapid.com


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